金控集團是改革開放的產物。在我國經(jīng)濟發(fā)展過程中，金控集團在克服我國長期以來分業(yè)經(jīng)營下的特定情境中，對提高我國金融業(yè)整體競爭力發(fā)揮了戰(zhàn)略作用。十九大報告指出：深化金融體制改革，增強金融服務實體經(jīng)濟能力，提高直接融資比重，促進多層次資本市場健康發(fā)展。健全貨幣政策和宏觀審慎政策雙支柱調控框架，深化利率和匯率市場化改革。健全金融監(jiān)管體系，守住不發(fā)生系統(tǒng)性金融風險的底線。
一、金控集團基本概念
（一）國際定義。1999年,由巴塞爾銀行監(jiān)管委員會、國際證券聯(lián)合會、國際保險監(jiān)管協(xié)會聯(lián)合發(fā)布的《對金控集團的監(jiān)管原則》（下簡稱“聯(lián)合論壇”）中金融集團被定義為：金融業(yè)在集團業(yè)務中占主導地位，所屬的受監(jiān)管實體至少明顯地在從事兩種以上的銀行、證券和保險業(yè)務，同時每類業(yè)務的資本要求不同。
——在美國，1999年,《金融現(xiàn)代化服務法》只規(guī)定金控集團的經(jīng)營范圍。金控集團可以是銀行控股公司、保險控股公司、以及投資銀行控股公司，只要經(jīng)營不同金融業(yè)務的機構符合控股公司結構，即可當作被該法稱之為金融服務集團的金控集團。
——在歐盟，2001年,《金融集團審慎監(jiān)管統(tǒng)一指引》（下簡稱“歐盟指引”）中定義集團是指兩個或兩個以上相互之間存在緊密聯(lián)系的法人或自然人。進而界定符合下屬條件的集團為金融企業(yè)集團。
——在日本，目前也沒有對金控集團進行統(tǒng)一定義，而是在《銀行法》、《保險業(yè)法》、以及《證券交易法》中分別定義了銀行控股公司、保險控股公司和證券控股公司，即將以銀行、保險、證券為子公司的控股公司，并統(tǒng)稱其為金控集團。
——在澳大利亞，對金融集團的定義只是針對包含授權存款機構的公司集團而制定的。根據(jù)定義，金融集團是包含一個或多個授權存款機構的公司集團，該集團可以全部由授權存款機構構成，也可以由包含授權存款機構在內的多種類型金融機構構成，還可以包括非金融公司。
（二）國內定義。2003年，在當時“三會”在第一次金融監(jiān)管聯(lián)席會議通過的《在金融監(jiān)管方面分工合作的備忘錄》中將金控集團定義為：在同一控制權下，完全或主要在銀行業(yè)、證券業(yè)、保險業(yè)中至少兩個不同的金融行業(yè)提供服務的金融集團。一般金融集團具有以下四個特點：一是集團控股，聯(lián)合經(jīng)營。即存在一個控股公司作為集團母體。該母體既可以是一個單純投資機構，也可以是經(jīng)營機構，前者為純粹型金控集團，后者為事業(yè)型金控集團。二是多元控股。即集團控股銀行、證券、保險、基金等兩類以上金融機構作為子公司。三是分業(yè)管理，自負盈虧。即各子公司具有獨立的法人地位，控股公司與各子公司、子公司之間的責任，僅限于出資額。四是金融資產占絕對優(yōu)勢。即金控集團的資產主要集中在金融性資產上。
（三）運作模式
——股權交換。股權交換和股權轉移主要適用于現(xiàn)有金融機構經(jīng)過主管機關許可，按照股份轉換方式重組的金控集團新設立的子公司。從法律意義上講，金控集團以自己的股票或增發(fā)新股為代價，換取特定金融機構全體股東的全部股票，并使該特定金融機構成為自己全資子公司的一種股權交易制度。
——股權轉移。股權轉移是設立純粹控股公司的方法，即營業(yè)讓與和股份轉換。股權轉移分兩種方式：單獨股權轉移和共同股權轉移。
單獨股權轉移方式的股權轉移決策只在一個公司內進行；共同股權轉移因為是涉及多個金融機構組成共同的金控集團，所以與股權交換一樣，要經(jīng)過當事各方的協(xié)商和協(xié)議。
——脫殼設立和三角合并設立?！懊摎ぴO立方式”是在不能實現(xiàn)100%收購的情況下，收購企業(yè)通過被收購企業(yè)設立子公司，并把被收購企業(yè)的業(yè)務全部讓渡給該子公司之后，再與被收購公司進行合并的一種迂回式的合并方式。“三角合并設立”與前述“股權交換、轉移”都是非納稅金融機構轉型方式，被廣泛應用于金控集團的設立。
二、金控集團發(fā)展歷程
（一）國企試點階段（2002-2007）。金控集團在我國發(fā)展歷史可追溯至2002年：當時國務院批準中信集團、光大集團和平安集團作為金控試點。中國首家金控集團為中信控股有限責任公司，是由中信集團出資設立的國有獨資有限責任公司，通過投資和接受中國中信集團公司委托，管理銀行、證券、保險、信托、資產管理、期貨、租賃、基金、信用卡等金融企業(yè)。目前，首批試點的金控集團，中信集團、光大集團、中國平安成績可謂顯著。不過在大型金控集團取得令人艷羨的成績時，對其潛在的風險擔憂也從未消退。
（二）國民共進階段（2008-2012）。2008年，國務院原則同意銀行入股保險公司。2009年，銀監(jiān)會、央行聯(lián)合公布《關于進一步加強信貸結構調整促進國民經(jīng)濟平穩(wěn)較快發(fā)展的指導意見》，明確“支持有條件的地方政府組建投融資平臺”，特別是在2018年金融危機的背景下，地方金控平臺如雨后春筍。在地方政府層面，地方政府熱情大漲。同時，以復星集團、海航集團等民營金控集團成立，開啟了民營資本向金融業(yè)滲透的趨勢。截至2012年末，入股2家以上金融機構的民企達百余家，而單家企業(yè)入股金融機構的最高數(shù)量也達幾十家。
（三）野蠻生長階段（2012-2017）。多個文件出臺進一步激發(fā)金控熱情。2013年，銀監(jiān)會印發(fā)《關于加強2013年地方政府融資平臺貸款風險監(jiān)管的指導意見》（銀監(jiān)（2013）10號），要求各銀行業(yè)金融機構管控地方政府融資平臺貸款風險。10號文激發(fā)了一些綜合實力較強的城投公司組建金控平臺，以擺脫對政府信用和政策的依賴。2017年以來發(fā)布的諸多財預文件進一步收緊地方政府融資行為，繼續(xù)倒逼城投平臺市場化轉型。具體模式上，2014年的《國務院關于加強地方政府性債務管理的意見》（43號文）是個轉折點，無論是從大型央企、金融機構、民企、互聯(lián)網(wǎng)公司還是到地方政府，對打造“金控平臺”趨之若鶩，一些平臺發(fā)展方向偏離。
（四）規(guī)范發(fā)展階段（2018至今）。十九大報告指出，“深化金融體制改革，增強金融服務實體經(jīng)濟能力，提高直接融資比重，促進多層次資本市場健康發(fā)展。健全貨幣政策和宏觀審慎政策雙支柱調控框架，深化利率和匯率市場化改革。健全金融監(jiān)管體系，守住不發(fā)生系統(tǒng)性金融風險的底線”。2018年政府工作報告也明確指出，要“強化金融監(jiān)管統(tǒng)籌協(xié)調，健全對影子銀行、互聯(lián)網(wǎng)金融、金控集團等監(jiān)管”。這標志著金控集團盲目擴張會沖擊和阻礙實體經(jīng)濟發(fā)展的勢頭開始扭轉，金控集團發(fā)展開始朝著規(guī)范化發(fā)展階段邁進。
三、金控集團發(fā)展動因
（一）追求壟斷利潤。我國金融機構的股權變動、持股比例和股東資格等必須經(jīng)過管理機關審核同意，一直受到政策的嚴格限制,這使得金融部門不能徹底參與利潤平均化過程，形成了管制下壟斷利潤。中國金融業(yè)內各產業(yè)利差異較大，同時金融業(yè)相互進入壁壘較小和金融企業(yè)資產的高流動性使得金融企業(yè)進出其他金融行業(yè)成本較小,趨利本性導致利潤率較低的部門有進入其他金融行業(yè)的強烈愿望。
（二）尋找創(chuàng)新空間。中國金融業(yè)創(chuàng)新管制嚴格空間匱乏。金融產品創(chuàng)新次序應是先研究市場、試驗，再進行營銷與市場推廣，而我國卻是先研究政策，后分析市場、再報批進入試驗階段，最后進行推廣,過程復雜周期長，而且在報批階段不確定性風險極大，抑制了金融機構創(chuàng)新積極性。同時在單一金融產業(yè)內創(chuàng)新容易越過業(yè)務范圍要求,產品本身難以界定屬于某一具體產業(yè)時情況更為復雜,造成創(chuàng)新空間的極度匱乏,只能向金融業(yè)各行業(yè)結合部尋求創(chuàng)新空間。
（三）擴大規(guī)模范圍。追求金融規(guī)模經(jīng)濟與范圍經(jīng)濟在經(jīng)營上達到其最低效率，大企業(yè)比沒有達到那種規(guī)模的較小企業(yè)有著明顯的成本優(yōu)勢。目前我國金融業(yè)單一產業(yè)內人員和機構規(guī)模龐大,資金運用規(guī)模較小,未充分獲取規(guī)模經(jīng)濟效益。但是由于經(jīng)濟體系的特殊性,單一行業(yè)內擴展空間受限, 難度增加,競爭激烈程度提高,在缺乏其他行業(yè)支持的前提下,獲取規(guī)模經(jīng)濟的難度相對較大。
（四）提高資產專用。相對于資產專用性而言,金融資產存在弱專用性或者稱之為同質化。金融機構涉及的資產主要包括有形資產、資本、信息和人力資本。有形資產中固定資產占絕大多數(shù),固定資產以房產和商用設備為主,在金融行業(yè)內部,此類固定資產具有較強的通用性。資金從M0到M2其流動性逐漸下降專用性有所增強,但總體專用性非常弱。從信息經(jīng)濟學角度來看,金融業(yè)存在的價值就在于減少資金供求雙方的信息不對稱,對于各類金融機構而言,其所需的信息具有較大程度的重疊。
（五）全球配置需要。加入WTO后對中國金融業(yè)的影響怎么評價也不算高估,特別是以混業(yè)經(jīng)營為背景的國外機構,其綜合優(yōu)勢格外明顯。目前處于分業(yè)模式下單一資本、單一業(yè)務范圍的國內金融機構,失去政策的保護后,如何應對或抗衡混業(yè)或準混業(yè)模式下的金融集團的強有力競爭。我國金融機構的規(guī)模、治理水平、資產質量本就低于跨國金融集團當時還處于非常不對等的管理制度之下,其競爭力的差距將進一步凸顯，而金控集團就是這樣的一個平臺。
四、金控集團四種模式
（一）非銀金融控股模式。由于歷史的原因，非銀金融控股模式總是以金融機構身份同時控制著銀行、證券、保險、信托等機構的金融集團，如中信、光大、平安“老三家”等即屬此類。這類平臺設立目的是為整合國有資產，尤其是金融資產，利用集團內部板塊協(xié)同效應，整合產業(yè)資源服務經(jīng)濟。該模式的突出特征是非銀行金融機構控股商業(yè)銀行等金融機構。
（二）產業(yè)資本控股模式。這類金控集團的母公司不是金融機構,而是一個非金融機構的經(jīng)濟實體,其牌照也是非金融機構牌照,它全資擁有或控股包括商業(yè)銀行、保險公司、證券公司、信托公司以及非金融性經(jīng)濟實體在內的附屬公司或子公司。由于企業(yè)集團對金融機構投資不受限制，這類金控集團發(fā)展較快。既有國家隊的中石油、招商局等，也有民間資本的新希望、復興等。
（三）銀行系的控股模式。大型國有銀行通過在境外設立獨資或合資投資銀行向金控集團轉變，如中國銀行國際控股公司、建設銀行國際金融有限公司、工商銀行的工商東亞金控集團、四大資產管理公司。這種模式意圖很明顯：大型國有商業(yè)銀行希望利用自己和國有大企業(yè)長久以來形成的客戶關系，大力推銷投資銀行業(yè)務；反之投資銀行產品也可促進傳統(tǒng)銀行產品的銷售，實現(xiàn)貨幣市場和資本市場聯(lián)動。
（四）地方政府控股模式。地方性金控集團是由一家地方性商業(yè)銀行或非銀行金融機構為主體，設立一家非金融企業(yè)的金控集團，以此為平臺重新整合地方金融機構。長期以來，許多地方性金融機構都普遍存在資產質量不高的問題，如何化解地方金融機構不良資產的存量，已成為地方金融機構以及地方政府的沉重負擔。為此，一些地方政府和金融機構一方面想通過構建地方金控集團，利用其協(xié)同效應化解不良資產，改善區(qū)域內經(jīng)濟金融環(huán)境。另一方面在組建金控集團過程中，將區(qū)域內的銀行、證券、保險、信托、財務、擔保等機構重新整合，并作為一個整體與區(qū)域外的金融機構展開競爭，甚至包裝上市。
五、金控集團國外狀況
（一）美國整體發(fā)展情況。美國金控集團大多數(shù)都是從銀行控股公司轉型而來，銀行控股公司始建于20世紀初，成立銀行控股公司主要有兩個動機：一是使國民銀行有足夠的資金收購其他銀行；二是能夠規(guī)避法律上對單一銀行跨州經(jīng)營的限制?；ㄆ旒瘓F是美國第一家在《1999 年金融服務現(xiàn)代化法》頒布之前成立的金控集團，其發(fā)展歷程實際上就是20世紀60年代以來美國銀行控股公司發(fā)展的縮影。1968年，為了規(guī)避法律限制，花旗銀行在美國特拉華州成立了單一銀行控股公司—花旗公司，以其作為花旗銀行的母公司?；ㄆ旃境闪⒑蟀炎约旱墓善鞭D換成花旗公司股票，使得花旗銀行資產占整個花旗公司資產的99%。1998 年，花旗公司與旅行者集團以對等的形式合并為“花旗集團”，商標為旅行者集團的紅雨傘。合并后花旗集團成為全球第一家集銀行、證券、保險、信托、基金、租賃等全方位金融業(yè)務于一體的超級金控集團。
《1999 年金融服務現(xiàn)代化法案》出臺之后，花旗集團這種金融經(jīng)營組織創(chuàng)新得到了法律認可與保護，美國國內金融機構掀起了向金控集團轉型的潮流。2000年，《金融服務現(xiàn)代化法》條文生效的第一天，美聯(lián)儲批準117家銀行控股公司轉型為金控集團的申請。到2003年，美國共有銀行控股公司5284家，其中630家為金控集團，占銀行控股公司數(shù)量的12%，并表總資產所占比例卻為78%。
（二）歐洲整體發(fā)展情況。1986年，英國通過金融“大爆炸”改革廢除經(jīng)紀商和交易商兩種職能不能互兼的規(guī)定，取消對證券交易最低擁金限制，以及非交易所成員持有交易所成員股票的限制。在這樣的法律背景下，英國的巴克萊銀行、國民西敏寺銀行、米德蘭銀行勞埃德銀行等大型清算銀行都在證券承銷和交易、資產管理、收購和兼并等領域中進行重組擴張，形成了沒有業(yè)務界限的全能型多元化金融集團。匯豐集團是英國金控集團的代表，1864年成立于香港，以商業(yè)銀行業(yè)為主，同時也是一個綜合性的跨國金控集團，控股的金融機構主要有：米德蘭銀行、恒生銀行、有利銀行、匯豐財務有限公司、獲多利投資服務有限公司、匯豐投資有限公司、匯豐保險公司、銀聯(lián)保險公司等。除了上述金融機構之外，匯豐集團還控股一些地產企業(yè)和服務公司，控股的地產業(yè)公司主要有：華豪有限公司、怡東酒店、世界貿易中心等；控股的服務業(yè)公司主要有：環(huán)球百慕大海運有限公司、環(huán)球船務投資有限公司、亞洲航業(yè)有限公司等。
20世紀70年代，德國的全能銀行通過收購和控股一些抵押銀行，開辟長期抵押貸款業(yè)務，為開展抵押證券化創(chuàng)新業(yè)務打下良好基礎。20世紀80年代末，德國的全能銀行集團又通過人壽保險業(yè)務與傳統(tǒng)銀行業(yè)務的結合，創(chuàng)造了“全功能金融服務”的概念，使兩大金融領域走向融合，進一步擴大全能銀行服務范圍。20世紀90年代以來，德國的金控集團呈現(xiàn)出“巨型化”的趨勢，德意志銀行集團是代表性機構，德意志銀行集團又通過一連串收購與兼并，進一步擴展業(yè)務范圍。1998年，德意志銀行收購美國第八大銀行—信孚銀行，拓展其證券托管和衍生交易業(yè)務，從而建立橫跨太平洋兩岸的全能金融服務平臺，提高德意志銀行在全球金融服務業(yè)的市場競爭地位。
（三）日本整體發(fā)展情況。1998年，日本通過《金融體系改革一攬子法案》，放寬銀行、證券、保險等行業(yè)限制，允許各金融機構可跨行業(yè)經(jīng)營各種金融業(yè)務，廢除銀行不能直接經(jīng)營證券、保險業(yè)務的禁令，擴大銀行經(jīng)營范圍。1999年，日本第一勸業(yè)銀行、興業(yè)銀行和富士銀行3家銀行合并為瑞穗金融集團。2001年，東京三菱銀行及其下屬日本信托銀行、東京信托銀行和三菱信托銀行簽署最終協(xié)議，組成東京三菱金控集團。到目前為止，日本已經(jīng)形成6大金控集團，即瑞穗金控集團、UFJ集團、三井住友金融集團、東京三菱金控集團、聯(lián)合金控集團、索拉納金控集團。
六、金控集團面臨挑戰(zhàn)
（一）管理體系待加強。層級冗雜。金控集團是金融市場與企業(yè)管理相互發(fā)展的產物，其自身發(fā)展具有金融與管理的特征。無論是創(chuàng)新發(fā)展金控集團的綜合化管理模式，還是傳統(tǒng)事業(yè)部制的企業(yè)管理模式，都圍繞著客戶與資產進行。金控集團的管理組織體系是以公司股權為連接基礎，以資產為為紐帶把各公司的生產管理統(tǒng)一連接起來，在集團公司統(tǒng)一控制管理下進行綜合性集約性經(jīng)營。但是，金控集團在其界定之時，就明確規(guī)定：發(fā)展的是至少從事兩個包括銀行業(yè)、證券業(yè)、保險業(yè)等金融業(yè)務的服務。一般的金控集團至少持有兩個不同的牌照，甚至更多牌照，這就決定在各公司之下根據(jù)不同產業(yè)設立不同的下一層級公司，乃至子級公司內的不同層級管理體系，導致公司管理體系長度過長。冗雜的內部管理體系影響著各個管理機構與部門間的利益，利益分歧直接影響著整個管理體系的管理成本，使得原有的金控集團組織模式的管理效益大大減小。
（二）服務體系待升級。第一，金融發(fā)展與實業(yè)服務要協(xié)調。在第五次全國金融工作會議上，中央政府部署了“服務實體經(jīng)濟、防控金融風險、深化金融改革：三項金融工作。其中，服務實體經(jīng)濟被放置在首位，足以體現(xiàn)國家在新一輪金融工作中對于金融改革的目標確定的決心。一切金融工作不只是金融直向單一發(fā)展，金融最終的發(fā)展要回歸到服務實體經(jīng)濟發(fā)展這一本源。當前，不乏有一批趁機擴大自我資本結構的集團進行改制建設。此外，目前的金控集團熱衷于各類金融牌照的申請領取，以擴大集團的管控服務范圍及集團的利潤水平，但在對接企業(yè)產業(yè)服務時，卻無法有效實現(xiàn)良好服務。金控集團要審慎的、不應盲目的一味著力于擴展經(jīng)營牌照，而應將發(fā)展的著力點回歸到服務于實體產業(yè)，堅持“以金融帶動產業(yè)，以產業(yè)促進金”的發(fā)展理念，促進整體發(fā)展效能提升。第二，融智與融商相互集合。金控集團就其發(fā)展實質來看，只是在混業(yè)經(jīng)營下創(chuàng)新發(fā)展的一種新模式，其背后的實際發(fā)展仍是金融機構的資產運作。包括金控集團在內的金融機構或類金融機構的發(fā)展主力集中在融資服務，但是在助力企業(yè)開拓生態(tài)產業(yè)鏈，提升企業(yè)總價值方面卻鮮有建樹。金控集團的“產業(yè)投行”模式要通過有機的將企業(yè)服務需求與市場主體實現(xiàn)對接，實現(xiàn)企業(yè)與企業(yè)，企業(yè)與用戶之間的柔性的融合，全面發(fā)掘企業(yè)的價值鏈活力，在資本市場中實現(xiàn)企業(yè)增值。
（三）風險體系待優(yōu)化。第一，系統(tǒng)風險。在金控集團發(fā)展中，內部金融體系建設的系統(tǒng)化要求較高，在多元業(yè)務布控之中也伴隨著不同部門的復雜性。在整個金控集團體系內，以集團公司為統(tǒng)一領導主線，各成員公司擁有自己的業(yè)務管理系統(tǒng)。但在日常的集團業(yè)務處理中，存在著內部關聯(lián)交易，由此帶來的風險不可小覷。由于在統(tǒng)一體系內，在內部關聯(lián)的交易連接下，潛在的交易風險也不斷積累，甚至發(fā)生傳導。究其深層次的原因來看，金控集團在進行各成員公司的資產等資源整合時，忽視了各成員公司之間在原體系內的利益主體地位，而在集團體系建設中，各公司以及各部門之間的結構性、利益及功能性差異也不會得到很好解決，進一步引發(fā)系統(tǒng)內部各層級利益沖突風險。第二，層級風險。隨著外部金融市場不斷發(fā)展，金融控股系統(tǒng)內部各層級、各成員公司間的融合也不斷深化，這在風險管控中最直接的體現(xiàn)就是風險連接性更加顯著，一旦某一成員公司發(fā)生經(jīng)營風險，會通過經(jīng)濟關聯(lián)進行層層誘導，借助金控集團的體系渠道傳導到集團公司，最后影響整個金控集團發(fā)展。金控集團在金融體系的風險識別及風險管控中處于一個戰(zhàn)略中心地位，風險的防控首先在系統(tǒng)性管理上進行改革；同時還要協(xié)調好處在各層級成員公司之間的“多元”風險因素，加大對層級間風險誘導傳遞管理，大力改革風險管理系統(tǒng)，加大應對系統(tǒng)性風險的能力建設。
（四）監(jiān)管體系待完善。第一，跨部門交易監(jiān)管缺失。在金融市場中，金融牌照被視為評價金控集團發(fā)展實力的重要指標。隨著金控集團的不斷發(fā)展，越來越多的控股集團也熱衷于金融牌照的申請，忽視了金融牌照之后真正的金融服務，出現(xiàn)了金融牌照收集的不理性現(xiàn)象。此外，從金控集團發(fā)展來看，金控集團能夠在我國金融市場中得到迅猛發(fā)展離不開金融牌照管制的寬松，這可以從我國資格最老的中信控股集團等三家金控集團的發(fā)展清晰看出。在現(xiàn)今的金控集團建設大潮中，越來越多的金控集團為了拓展金控布局，積極拓展多金融業(yè)務，這就涉及到不同的銀行、支付、保險等不同業(yè)務部門交易，這樣跨部門的交易也是金控集團中最重要的業(yè)務運作。第二，分業(yè)監(jiān)管與金融混業(yè)。在實際發(fā)展中，當前中國金融機構混業(yè)經(jīng)營已成為一種趨勢，長期分業(yè)經(jīng)營下的分業(yè)監(jiān)管體制與不斷發(fā)展的混業(yè)經(jīng)營現(xiàn)狀的矛盾不斷凸顯。當然，對于分業(yè)監(jiān)管的監(jiān)管體系也不能全盤的否定。對于現(xiàn)在分業(yè)監(jiān)管向綜合監(jiān)管的思考與討論，也是在當前混業(yè)經(jīng)營不斷發(fā)展、金融業(yè)改革不斷深化、金融發(fā)展不斷注重效益與質量的新常態(tài)下新的選擇。隨著金融市場的不斷完善，針對于新常態(tài)下監(jiān)管體系的構建也顯得尤為重要。
七、金控集團未來建議
（一）改革分業(yè)監(jiān)管體制。改革分業(yè)金融監(jiān)管體制，有效協(xié)調、分配及組織監(jiān)管資源。
（二）加快相關立法進程。從國外看，美國、日本等國均通過《金控集團法》指導和促進了金控集團的發(fā)展。目前中國金融控股公司既避開了各國對外國金融機構進入的限制，又避開國內現(xiàn)行法律的束縛在國外金融市場實現(xiàn)多元化經(jīng)營。隨著金融投資多元化發(fā)展，無論是金融投資主體或產業(yè)投資主體，均將組建規(guī)范的金控集團作為其發(fā)展目標，普遍寄望于國家能盡快出臺有關金控集團的試點辦法或其他過渡性法規(guī)，明確金控集團的性質、組建條件和相關監(jiān)管部門。
（三）完善信息披露規(guī)范。加強信息披露和透明度建設，規(guī)范信息披露的原則、標準、方式、內容和可比性，保證銀行金融安全網(wǎng)不被延伸到其他非銀金融活動，對可能帶來的一系列關聯(lián)交易、跨市場風險等問題進行規(guī)范，實施有效的風險隔離，避免成為系統(tǒng)性風險。
（四）建立研判預見體系。強化金融發(fā)展的頂層設計，做好國家金融發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，企業(yè)自我發(fā)展規(guī)劃，促進行業(yè)發(fā)展的制度基礎建設與理論創(chuàng)新；加強現(xiàn)代企業(yè)制度建設，豐富金控集團的組織模式創(chuàng)新；打造致力于金控集團發(fā)展研究的智庫。
（五）建立創(chuàng)新增效體系。創(chuàng)新管理體系，在綜合性管理指導下加強管理主動性，加快形成金控集團綜合經(jīng)營的機制；創(chuàng)新監(jiān)管體系，全面分析分業(yè)監(jiān)管，推進多方位監(jiān)管建設，避免監(jiān)管中出現(xiàn)監(jiān)管不力的“盲區(qū)”。
（六）建立整合協(xié)調體系。建立高層協(xié)調管理體系，推動利益趨同建設；形成科學的決策機制，提升自身持續(xù)競爭優(yōu)勢；建立金融超市的服務協(xié)調體系，不斷強調顧客服務；建立信息協(xié)調體系，降低整體管理成本。
（七）建立風險監(jiān)管體制。更新風險監(jiān)管理念；健全監(jiān)管法律基礎上要適應金融發(fā)展新形勢加快現(xiàn)行法律法規(guī)清理、修訂工作；完善差異化風險監(jiān)管措施；四是注重金控集團監(jiān)管的國際合作，倡導強化對評級體系的國際監(jiān)管。
