京東、美團、永輝們?yōu)槭裁赐娌晦D(zhuǎn)新零售？
功夫，一橫一豎的，對的，站著，錯的，倒下。
要學(xué)會在口水里游泳。這是馬云的無奈，也是新零售的無奈。
年初開始，美團“小象生鮮”關(guān)店70%，僅剩北京2店茍延殘喘。京東組織調(diào)整，劉強東的“老戰(zhàn)友”王笑松調(diào)離7Fresh，新人王敬接手，2018年開50店的小目標沒完成，5年開1000店的大目標更是遙不可及。
而被騰訊給予厚望的“超級物種”也因為永輝創(chuàng)始人分家，前途撲朔迷離，2018年前三季度，其母公司永輝云創(chuàng)就虧損6.17億元，是騰訊投資額的3.29倍。
再加上果小美、猩便利等無人貨架的失敗，社區(qū)零售各種爆紅到閃崩——用戶不多，資本龜縮，再牛的肖邦也彈不出“網(wǎng)紅”們的憂傷。
如此種種，讓人不禁要問：融合線上線下的新零售到底怎么了？
要回答這個問題，首先要明確，新零售是愿景，2016年由馬云提出，它基于阿里巴巴的實踐經(jīng)驗和頂層設(shè)計，不是任何線上線下結(jié)合的零售，都能叫新零售。
其次，新零售迅速成為風(fēng)口，也成為網(wǎng)紅創(chuàng)業(yè)者和貪婪資本追逐的對象，他們期望通過概念變現(xiàn)，賺得快錢，大力助推行業(yè)泡沫，結(jié)果，脫離生意本質(zhì)地胡亂燒錢，加速了網(wǎng)紅們的崩盤。殷鑒在前，遠的有網(wǎng)約車、O2O，近的有共享單車、電子煙，都是這樣。
所以說，該崩盤的遲早要崩盤，僅依賴風(fēng)口的項目，自然崩盤得更快。雷軍說：站在風(fēng)口上，豬也能飛起來。其實，還有下半句：如果不能在飛行中肋生雙翅，蛻變成鳳凰，飛得越高，最后會摔得越重。
沒錯，新零售絕不缺明星，稀罕的是壽星，其中玩家也必然經(jīng)過大浪淘沙、九死一生。但新零售本身，就像互聯(lián)網(wǎng)預(yù)言家凱文·凱利所說：作為一個新物種，我們不知道它哪天學(xué)會站立坐臥……但是我們知道，這一天一定會來。
因為傳統(tǒng)零售必將進化，電商也必然打破二次元壁，融入現(xiàn)實生活，新零售是商業(yè)升級的必然，無須質(zhì)疑。問題只有一個：搞定“為啥做，做什么，怎么做”，成為新零售行當(dāng)里“最靚的仔”。
心要大，腳要實，底子要厚
新零售之所以“新”，就在于沒有既定模式，需要不斷試錯、迭代，任何“先射箭、再畫靶”的激動，終究是虛妄。一句話：心要大，腳要實，底子夠厚，才能走出來。
對比一下：京東2018年三季度，年活躍用戶數(shù)首次負增長，創(chuàng)互聯(lián)網(wǎng)平臺新紀錄，最新的年活躍用戶3.1億，僅是阿里的一半左右。
同時，阿里2019財年零售交易額達5.72萬億元，是京東1.7萬億元的3.36倍，按常理，體量越大增速越低，但阿里的營收增速是58%，而京東只剩27.5%，連阿里的一半都不到。
如此可見，京東主業(yè)增長艱難，再加上“引以為傲”的京東物流還是銷金窟——1年虧23億元，融資只夠再虧兩年。這時，京東繼續(xù)加碼投入7Fresh做新零售，絕對是有心無力。沒辦法，主業(yè)不牢，地動山搖，5年開店1000家只能紙上談兵。
再看美團，2018年第四季度，最核心的外賣業(yè)務(wù)第一次出現(xiàn)環(huán)比負增長，從單季112億元降至110億元；被寄予厚望的到店、酒旅業(yè)務(wù)同比增長只剩40.6%，遠低于上個季度的84.8%，甚至低于2018年全年的65.3%；而名聲在外的摩拜單車則貢獻虧損45.5億元。
無疑，在餓了么、攜程系的圍攻下，美團低毛利的外賣、酒旅業(yè)務(wù)難再無往不利，再加上摩拜拖油瓶，它根本無力投入人、財、物再做“小象生鮮”，其命運可想而知。
而被稱作克隆盒馬鮮生的“超級物種”，選址高檔商場或繁華地段，用一位零售業(yè)大咖的話說：在黃金地段開店，這么高的租價，低毛利的超市哪里扛得住。再加上客群不重疊等因素，生意難做，自然就虧錢了。顯然，云創(chuàng)6.17億元虧損只是開始。
再加上媒體報道：永輝張氏兄弟對超級物種的發(fā)展存在分歧，一個想快，一個想慢，這就讓超級物種的未來更加堪憂。
目前看，只有新零售開山鼻祖“盒馬鮮生”依然穩(wěn)定，過去兩年從上海3店擴張到全國150店，僅在昆山關(guān)1家店，說明其2015-2016年的低調(diào)實驗充分，已經(jīng)吃夠了苦，踩夠了坑，坪效是同行3-5倍，3公里30分鐘配送也玩得溜起。
更關(guān)鍵的是，盒馬已經(jīng)有部分單店實現(xiàn)盈利，最快的開店5個月實現(xiàn)盈利，而母集團阿里一年盈利就有934億元，單季度盈利272億元，期末現(xiàn)金及等價物還有1984億元。顯然，盒馬有證明自己“造血”的能力，阿里有持續(xù)支持的資本。
無疑，新零售概念的泡沫正在被戳破，這個巔峰過去，那些抗不過寒冬的公司迅速凋零，而此時，盒馬這樣的標桿正在蓄力，等待真正的爆發(fā)期到來，將新零售推向高潮。
實力打臉唱衰的鬼
一切就像哲學(xué)家尼采說的：那些打不倒你的，終將使你更強大。任何新模式都要經(jīng)歷萌芽期、膨脹期，之后經(jīng)歷過泡沫破裂的低谷，然后才有穩(wěn)步爬升的發(fā)展。新零售也不例外。
而作為新零售標桿的盒馬最近關(guān)了昆山1家店，分析濕、磚家、霉體仿佛找到了錘子，看哪里都是釘子。各種攻擊讓你以為會喝到可樂，卻發(fā)現(xiàn)可樂罐里只是帶著騷氣的白開水，它們以假亂真，卻不堪一擊。
舉個栗子，有人說：盒馬代表的新零售還是地產(chǎn)生意，沒有網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)。一二線城市黃金地段都被傳統(tǒng)商業(yè)地產(chǎn)壟斷，難有發(fā)展。
可現(xiàn)實是，盒馬入駐的翠微百貨大成路店在北京核心地段，它主動關(guān)閉自營超市，挪出4600平米給盒馬開店，開店6個月后，大成路店的客流量就翻了一番。
可見，黃金地段也有經(jīng)營不善的店面，它們愿意接受新零售改造升級，帶動整體銷售，走上一個新臺階，何樂不為？
另一方面，若沒有網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)，即便阿里系淘寶、支付寶倒流，盒馬也不能在當(dāng)?shù)匮杆籴绕?，更不會讓實體店客流翻倍，其平均客單價更難打破550元的紀錄。
此外，還有人說：盒區(qū)房再多，也是有限的，即某個區(qū)域的用戶規(guī)模是穩(wěn)定且有上限的。線上訂單的增加，必然意味著線下客流的減少，這是個此消彼長的過程。
不好意思，盒馬真沒堵住門，說只服務(wù)盒區(qū)房居民，配送覆蓋3公里，不是服務(wù)只有3公里，且不說一般超市可覆蓋周邊5公里人群，畢竟盒馬名聲在外，周邊工作的，路過的，誰還不能吃點、買點、帶點？反正交通發(fā)達，不怕麻煩。
更何況，訂單量和消費額也可以隨著選品優(yōu)化持續(xù)提升，其間搭配變化多端，哪來一眼就能看到的“天花板”？
再比如，有人說：盒馬主打生鮮，特別是海鮮，客單價高、毛利高，但誰能頓頓都吃大龍蝦？對應(yīng)的消費群小，沒法激活規(guī)模效應(yīng)。
而這就錯在“目光所及，就是一切”。要知道大龍蝦等大海鮮品類并非盒馬的絕對品類，最初只是用來引客流、帶體驗、立信任，按盒馬負責(zé)人侯毅的說法，很多店已經(jīng)優(yōu)化了品類配置，換入高頻消費的小海鮮。
畢竟，沒有絕對的品類，只看絕對的消費，選品搭配是每家線下店的基本功，沒人會拿自家的效益開玩笑，更不會為大海鮮“一棵樹”放棄整片森林。
的確，被誤解是創(chuàng)新者的宿命。但“誤解”得太業(yè)余也是惹人醉，怕是這群人被突如其來的急轉(zhuǎn)彎，閃過腦子。此時，實力打臉這群唱衰的鬼，正好讓新零售標桿歷事煉心，借假修真，繼續(xù)結(jié)硬寨，打呆仗。
學(xué)者生，似者死，殺手锏是什么？
大畫家齊白石說：“學(xué)我者生，似我者死”。可網(wǎng)紅們就是不信這個“邪”，非要像素級模仿定義新零售的盒馬，卻不懂得產(chǎn)業(yè)供應(yīng)鏈的“精耕細作”才是“殺手锏”。
小郝子曾隨某零售大拿去過一家網(wǎng)紅店，其大部分選品，人員配備，餐飲工坊設(shè)置……幾乎完全克隆盒馬，甚至餐飲區(qū)卡座環(huán)境比盒馬還高檔，更有趣的是，吊頂?shù)耐赓u輸送帶也與盒馬極為相似。
“超市做餐飲，再搞點外賣，真不算學(xué)到新零售的精髓。”大拿解釋道。就拿外賣來說，店內(nèi)作業(yè)人員在數(shù)據(jù)終端上按需求撿貨，把貨品收集好，放履帶上傳送給配送員。
但門道就在：是貨等人，人等貨，還是及時匹配，任何等待都是成本，其間，如何安排配送團隊、配送路線，統(tǒng)籌配送單量、配送流程等，都是極度考驗功底的，體驗、規(guī)模、成本如何平衡就是核心競爭力，盒馬的這套打法基于自己不斷優(yōu)化，外人還真的學(xué)不會。
而在消費端外，盒馬還開辟了新零售的第二戰(zhàn)場。因為沒有傳統(tǒng)商超的渠道包袱，它能動手消除多重批發(fā)商，大搞產(chǎn)地直采。如此，壓縮生鮮供應(yīng)鏈，解決層層利潤“剝皮”，品控不易等難點，重塑生鮮產(chǎn)業(yè)玩法。
例如，最近盒馬新增平價菜場，有利于豐富產(chǎn)品線，做高消費頻次，但它們低毛利，易損耗的特點，不是僅靠銷售規(guī)模提升就能搞定的。
于是，在魚貨方面，盒馬簽下光明漁業(yè)。它隸屬于上海光明集團，在江蘇鹽城有8萬畝養(yǎng)殖基地，專供食用淡水魚，年產(chǎn)量5萬噸。在育苗、飼料、魚藥使用上，它嚴格執(zhí)行農(nóng)業(yè)部標準，還給每條魚打造“身份證”，保證可追溯。
這種大規(guī)模、高標準的供應(yīng)基地，正好滿足盒馬在華東地區(qū)的魚貨需求，后者通過產(chǎn)地直接采購，定點運輸，至少去掉兩層批發(fā)商，這不僅大大提高魚貨新鮮度，減少死魚損耗，也降低了魚貨采購成本，擴大了毛利空間。
更重要的是，少了批發(fā)商盤剝，光明漁業(yè)“產(chǎn)品好、渠道少”的難題不再，魚貨毛利也能獲得提升。
與之類似，哈密瓜、草莓等易損水果再不用6成熟就采摘，盒馬與生產(chǎn)基地共同打造冷鏈系統(tǒng)，讓8-9成熟的水果不“脫冷”，數(shù)十小時就能遍布全國的倉庫和門店。沒有批發(fā)商賺差價，產(chǎn)銷兩端共得利。
沒錯，一件事讓所有人得利，它就能成功且持久。
所以說，“超市+餐飲+外賣”只是新零售的“表”，“再造供應(yīng)鏈，重塑產(chǎn)業(yè)端”才是新零售的“里”，表里通遂，自然“泉之不涸，四支堅固”。當(dāng)那些徒有其表的新零售網(wǎng)紅走進死胡同，真正的新零售2.0才剛剛開始。
按諾獎得主約翰·列儂的說法：“所有事到最后都會是好事。如果還不是，那它還沒到最后?！?/p>
