文/耿彪
生鮮品類不同于其他產(chǎn)品，有很高的品質(zhì)要求，曾經(jīng)的褚橙風(fēng)靡一時(shí)，也不過是有了褚時(shí)健這個(gè)人物標(biāo)簽。相比美國(guó)生鮮的火爆，國(guó)內(nèi)生鮮電商市場(chǎng)似乎越來越冰冷，那么，為何會(huì)有如此大的差別，冰與火的對(duì)比下國(guó)內(nèi)生鮮電商市場(chǎng)如何變革？
隨著美味七七、愛鮮蜂、果食幫、壹桌等生鮮品牌倒下，業(yè)內(nèi)依然認(rèn)為生鮮市場(chǎng)有很大的潛力，只是沒有碰到合適的運(yùn)作模式，也就是說國(guó)內(nèi)的生鮮電商或許還需要一段時(shí)間的沉淀來改變現(xiàn)有的整體運(yùn)作流程。以高毛利、高定價(jià)為主定位高端市場(chǎng)是走不通的，配合高昂的運(yùn)輸成本，生鮮電商們企圖利用資本的支持通過燒錢來賠本賺吆喝獲得的用戶成本太高，企業(yè)盈利水平太低，與其說是資本寒冬更不如說是資本更加理智了，畢竟不賺錢的生意誰(shuí)也做不下去。
而相對(duì)而言國(guó)外的生鮮市場(chǎng)通過線上平臺(tái)已經(jīng)盈利多年，F(xiàn)reshDirect自創(chuàng)立至今，獲得融資總額為2.8億美元，公司自2010年起開始盈利，年收入達(dá)6億多美元。據(jù)數(shù)據(jù)資料預(yù)測(cè)國(guó)內(nèi)線上生鮮市場(chǎng)在2020年可達(dá)到三千多億，這無疑是在說只要有企業(yè)盈利，那么結(jié)合巨大的市場(chǎng)被乘之后的數(shù)值也是一筆不小的數(shù)字?？墒牵缃袢珖?guó)的4000多家生鮮企業(yè)中，僅有1%的企業(yè)盈利，4%持平，88%虧損，剩余的7%則是巨額虧損，顯然生鮮電商企業(yè)們的日子并不好過。
差異化體現(xiàn)在哪里？
生鮮電商本就是一個(gè)細(xì)分的市場(chǎng)，即使規(guī)模再大也要有實(shí)體的支持，包括冷庫(kù)中心，冷鏈運(yùn)輸設(shè)備以及配送團(tuán)隊(duì)。從美國(guó)資本市場(chǎng)對(duì)于中概股的態(tài)度就可以看出他們更是重資產(chǎn)，商業(yè)敏感度高，以事實(shí)數(shù)據(jù)為準(zhǔn)，這樣一來他們接受不了企業(yè)燒錢來拓展市場(chǎng)的行為，因此他們相對(duì)于更實(shí)際。這與市場(chǎng)環(huán)境的影響不無關(guān)系，可是國(guó)內(nèi)市場(chǎng)是不同的。國(guó)內(nèi)人口基數(shù)大，網(wǎng)民多，再加上多年來互聯(lián)網(wǎng)的侵蝕，人們對(duì)于互聯(lián)網(wǎng)的認(rèn)可度也逐漸提高，國(guó)內(nèi)資本對(duì)于互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品的青睞度增高，明顯要高于之前的傳統(tǒng)時(shí)代。
有差異才會(huì)有不同，正是大環(huán)境的不同才能把相互之間的差異映射出來，到底是重資產(chǎn)還是重模式不同的市場(chǎng)態(tài)度有著不同的表現(xiàn)。所以，在現(xiàn)在的市場(chǎng)環(huán)境下，照搬照抄國(guó)外的電商模式并不意味著國(guó)內(nèi)市場(chǎng)就會(huì)買單，這是國(guó)內(nèi)創(chuàng)業(yè)者要注意的問題。
從細(xì)分市場(chǎng)到細(xì)分用戶，如何走通生鮮電商？
如今的生鮮電商利用生鮮的噱頭來獲得資本注入，之后獲得背書后開始燒錢做數(shù)據(jù)，一個(gè)是用戶數(shù)量，一個(gè)是訂單數(shù)量，通過數(shù)據(jù)拉來下一輪的融資方便之后繼續(xù)燒錢，所謂的搭建冷鏈運(yùn)輸體系需要的資金投入太大，所謂的配送上門就只能從中縮減產(chǎn)品成本以降低經(jīng)營(yíng)成本。這樣一來就形成了從企業(yè)到用戶的惡性循環(huán)，用戶希望得到性價(jià)比高的產(chǎn)品，而企業(yè)平臺(tái)又希望可以縮減成本，這樣雙方就一拍即合了。
如果說品牌背書到燒錢搭建系統(tǒng)渠道、解決冷鏈問題是生鮮電商的第一步，那么，接下來細(xì)分市場(chǎng)、服務(wù)精準(zhǔn)用戶就是生鮮電商的第二步。
說起來生鮮電商所謂的線上模式就是將產(chǎn)品搬到網(wǎng)上進(jìn)行售賣，而要想完成閉環(huán)就需要走線下。單純的搭建線下售賣點(diǎn)的成本過高，畢竟不是誰(shuí)都有京東那般的野心。而生鮮產(chǎn)品的保鮮有時(shí)間的限制，無法像其他電商產(chǎn)品那般將大量的時(shí)間消耗在運(yùn)輸途中。
細(xì)分市場(chǎng)就是細(xì)分用戶，針對(duì)不同的用戶推出不同的產(chǎn)品套餐，而京東正在搭建的冷鏈運(yùn)輸系統(tǒng)或許可以為生鮮企業(yè)提供一個(gè)選擇。
系統(tǒng)化運(yùn)作的必經(jīng)之路
生鮮電商要解決諸如網(wǎng)上營(yíng)銷，線下運(yùn)輸以及盈利模式等諸多的環(huán)節(jié)，比一般的產(chǎn)品電商要復(fù)雜的多。所以，內(nèi)部系統(tǒng)化就顯得尤為重要，特別是員工管理，流程細(xì)化以及產(chǎn)品的運(yùn)輸，都要列入到系統(tǒng)管理的環(huán)節(jié)中去，時(shí)時(shí)關(guān)注運(yùn)作動(dòng)態(tài)。
此外，相對(duì)于企業(yè)而言，系統(tǒng)化的運(yùn)作可以有效節(jié)約成本，有利于企業(yè)管理。相比較而言，生鮮電商的復(fù)雜內(nèi)部運(yùn)作更需要有偏向的精簡(jiǎn)化操作。
依賴資本到依賴市場(chǎng)的轉(zhuǎn)變
的確，依賴資本確實(shí)可以有利于企業(yè)更快的拓展業(yè)務(wù)，但是資本畢竟是逐利的，一旦資本認(rèn)為你失去了利用價(jià)值那么他會(huì)毫不猶豫的將你拋棄，這個(gè)毋庸置疑。而依賴市場(chǎng)和用戶的企業(yè)從來不會(huì)被市場(chǎng)拋棄，只要你有足夠優(yōu)秀的產(chǎn)品，適合市場(chǎng)的運(yùn)作模式。
深耕線下與“小而美”
既然所謂的平臺(tái)化生鮮電商走不通，那么，社群化的小而美能否突破原有的模式困局？
生鮮電商進(jìn)行o2o化，聯(lián)合優(yōu)質(zhì)的貨源進(jìn)行社群運(yùn)作，前提是要建立起品牌。而生鮮市場(chǎng)的產(chǎn)品并沒有太大地域化的限制，所以品牌只能在運(yùn)作管理上進(jìn)行。效仿京東的崛起，企業(yè)標(biāo)簽化，然后再通過渠道將產(chǎn)品分銷出去。
筆者認(rèn)為生鮮電商市場(chǎng)還有很多空白，所謂的差異化更多的是體現(xiàn)在地域上，所謂的唱衰生鮮電商其實(shí)是沒有依據(jù)的。當(dāng)務(wù)之急是需要建立起老百姓信任的品牌，而不是從模式上下功夫。產(chǎn)品第一，用戶至上才是食品企業(yè)的運(yùn)營(yíng)宗旨。
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