海外并購頗似一場跨國戀愛，雖然起初是因為一見傾心，但最終還需細細磨合才能判斷對方是否能成為自己的終身伴侶。
過去15年，中國企業(yè)的跨國“戀愛”如火如荼，現在不少企業(yè)也已經收獲了他們的“蜜月期”。這已然成為一種趨勢。全球金融數據提供商Dealogic的數據顯示，就并購價值而言，中國今年一季度已經成為全球跨境并購中的最大收購國。今年前三個月，中國已公布的海外并購總額達922億美元，占全球并購市場的30%。
今年2月，中國化工集團公司宣布愿以約430億美元的價格收購瑞士農業(yè)化學和種子公司先正達。這是有史以來規(guī)模最大的中國境外交易。
中國企業(yè)已經開啟了“全球買買買”的模式。Dealogic的數據顯示過去六年，中國的海外并購價值一直持續(xù)增長，到去年末并購金額已達1070億美元。若是放在十年前，這絕對是一個不可想象的天文數字！
1992年，首都鋼鐵公司斥資1.18億美元收購了秘魯鐵礦98.4%的股權，這是有跡可循的最早一宗中國企業(yè)海外并購。但直到2004年發(fā)改委出臺境外投資項目核準管理辦法，中國的海外并購才開始突飛猛進，2004年的海外并購金額達到了70億美元。
然而，像所有現實中的戀愛一樣，追求者總會遇到碰壁的時候。過去十年，中國企業(yè)的海外并購之路也是一波三折。
2005年，中海油擬以185億美元收購美國尤尼科石油公司，因遭遇美國國會反對而折戟。 2009年中鋁斥資195億美元將其在力拓集團整體持股比例由9.3%增至約18%，但隨后力拓單方面宣布撤銷中鋁第二次注資的協議。而按照雙方簽署的協議規(guī)定，力拓只需向中鋁支付1.95億美元的毀約費。
中海油的案例讓我們看到了中國企業(yè)海外并購背后的政治風險，中鋁和力拓的案例則提醒我們，中國企業(yè)在海外并購中需要提高對方違約的交易成本。中鋁收購力拓時，國際大宗商品價格開始大幅反彈，資源類公司都看到了“曙光”。相比1.95億美金的分手費，力拓選擇毀約也是在意料之中。
隨著國際化愈演愈烈，中國企業(yè)海外并購呈現迅猛增長之勢，但并購成功且持續(xù)盈利的企業(yè)并不多。據國資委研究中心、商務部研究院等聯合發(fā)布的《中國企業(yè)海外可持續(xù)發(fā)展報告2015》顯示，僅有13%的企業(yè)盈利可觀，各有24%的企業(yè)分別處于持平和虧損狀態(tài)。
實際上，海外收購不只是多少億美元初始投資的問題，并購后的整合才是關鍵。中國企業(yè)在制度層面的欠缺、不同文化的對接等等，都會使走出去的道路布滿懸疑。中國很多企業(yè)走出去多以失敗告終，或仍然處于艱難的探索和掙扎中。典型的如上汽并購韓國雙龍汽車，遭遇到了所在國法律制度、文化層面的強烈沖突（特別是強大的工會力量），最終因為人才、制度、文化等方面的整合問題而遭遇失敗。如果沒有這些隱形成本領域的整合能力，對于中國企業(yè)來說，所謂收購初始的低成本乃至零成本也是陷阱。
此外，中國的私有企業(yè)已經逐步成為海外并購的主力，這一趨勢在近三年表現的尤為明顯。由于私有企業(yè)決策更為靈活，很多“小而美”的并購遇到的阻力較小，反而進展的比較順利。
萬象輪胎在美國的收購便是一個典型案例。萬象輪胎在美國的收購每筆金額都不高，收購價格也相對合理。從1996年在美國收購一家太陽能公司開始，萬象已經在美國收購了28個工廠，為通用、福特、戴姆勒等知名汽車品牌提供汽車零部件。
萬象美國公司總經理倪平認為收購后兩家公司的人員能否順利整合往往會決定并購的成敗，聘用當地的雇員對于中國企業(yè)尤為重要。以萬象為例，萬象在美國的當地雇員已經超過6500名。
雖然中國的海外并購近年來迅猛發(fā)展，但和發(fā)達經濟體相比，中國的海外資產總量占比仍然較低。晨哨并購的數據顯示，歐洲、美國和日本企業(yè)的海外資產占其總資產的近40%，而中國目前的這個比例在8%。商務部發(fā)言人沈丹陽在近期的一次發(fā)布會上提到目前中國企業(yè)的海外并購仍處在早期階段，中國企業(yè)海外投資金額僅占世界總投資額的3.4%，而美國則是24.4%。
中歐國際工商學院副院長丁遠曾指出，中國企業(yè)海外并購的發(fā)展路徑其實有三個階段：第一步，企業(yè)通過海外并購獲得資源和能力；第二步，將這些資源應用到中國市場提高競爭優(yōu)勢，希望成為中國市場同行業(yè)中的佼佼者；第三步，將并購所得的資源和能力在全球范圍鋪開，獲得更多價值提升。
由此可見，中國企業(yè)通過海外并購不但可以幫助企業(yè)向價值鏈高端躍升，而且可以加速企業(yè)的全球化發(fā)展?？梢灶A見，在改善了并購模式，加強了風控能力，充分了解目標企業(yè)的文化和需求之后，會有更多的中國企業(yè)選擇海外并購來作為企業(yè)發(fā)展的“捷徑”。
